| |
In het openbaar bestuur, in het bedrijfsleven,
zelfs in de politiek is de manager oppermachtig. Driehonderd
jaar eerder gebeurde hetzelfde. Uiteindelijk ging de ooit
welvarende Republiek eraan ten onder.
Deel van een artikel geschreven door Marcia
Luyten in de Volkskrant van 20 november 2004
De ondernemer schept, de manager rekent;
Manager maalt niet om de toekomst
.......
Rond 1650 was de Republiek het belangrijkste
handelsknooppunt ter wereld. De koopman die ook stadsbestuurder
was, werkte weliswaar hard, het was zijn talent tot vernieuwen
dat hem groot maakte. Door technologische innovatie was in
de Zaanstreek een economie van hout, wind en water ontstaan.
Met de grachtengordel werkte Amsterdam aan het grootste stedebouwkundige
project sinds de Romeinen. De Beemster werd drooggelegd en
nieuwe schepen voeren naar de Oost.
Infrastructurele megaprojecten gingen hand in hand met nieuwe
financieringsvormen die mogelijk waren in een op vertrouwen
gefundeerde economie. Zo werden vanaf de 16de eeuw in plaats
van goud of handelswaar papieren beloften geaccepteerd, het
latere papiergeld. In de noordelijke Nederlanden ontstond
een uniek systeem dat tegelijkertijd voorzag in risicospreiding
en kapitaalaccumulatie: het aandeel.
Iemand werd niet eigenaar van een heel schip, maar van eentiende
deel van tien schepen. Dankzij het aandeel, zegt Mak, hebben
de 17de eeuwse Hollanders ongekende waagstukken volbracht.
Sociaal vertrouwen was daarvoor een noodzakelijke voorwaarde.
Kroon op het werk van de koopman was de eerste multinational
ter wereld, gevestigd aan de Oude Hoogstraat in Amsterdam:
de Verenigde Oost-Indische Compagnie (VOC).
In de 18de eeuw kwam daar de klad in. Bestuursfuncties werden
douceurtjes die regentenfamilies elkaar toespeelden. Een stedelijk
ambt werd royaal betaald, maar omdat de bestuurder vakkennis
miste, deed een zetbaas het werk. Over de nieuwe watergraven,
afkomstig uit adellijke Brusselse families, klaagde de Zeeuwse
waterbouwkundige Andries Vierlingh: `Zij weten net zo veel
van verlopen, zeewateren of dijken als een zeug van 't eten
met een lepel.' In VOC-berichten vond Mak hoe de elite zich
voor haar nepfuncties liet vergoeden. Toen in 1752 twee VOC-bewindvoerders
naar Texel voeren om vijf schepen naar de Oost uit te zwaaien,
ontvingen ze voor dit dienstreisje 2773 gulden en zeven stuivers.
Een matroos werkte daar vijfentwintig jaar voor.
Van de wijze koopman was geen spoor meer te bekennen. Zijn
erfgenamen verschansten zich in een regentenklasse die alleen
nog met haar eigen rijkdom was begaan. Die van de Republiek
werd eraan geofferd. Enkele decennia later hield de VOC op
te bestaan en Amsterdam ging een eeuw van neergang tegemoet.
Die geschiedenis herhaalt zich. `De goeden niet te na gesproken',
zegt historicus en schrijver Geert Mak, `maar de manager van
vandaag is de regent van toen. Net als toen is sprake van
een cultuurbreuk.' De `kaste van managers' die de dienst uitmaakt
in de commerciële en de publieke sector, maalt niet om
de gevolgen van zijn werkwijze: zonder vakinhoudelijke kennis
voeren de managers reorganisaties door, en belonen zichzelf
daar buitensporig voor.
Mak: `Of het nu gaat om een ziekenhuis of een dropfabriek,
te veel managers hebben de pretentie dat ze alles kunnen managen
zonder ook maar te letten op de inhoud van het werk.' Het
gaat altijd om de korte termijn, en die houding staat per
definitie op gespannen voet met echte verantwoordelijkheid.
`Het zijn figuren die als een vlo van de ene "uitdaging"
naar de andere springen, een spoor van verbittering en vernieling
achter zich latend.'
Het optreden van zulke managers ontkent vakmanschap.
De manager berooft de leraar, de verpleegkundige of de agent
van de eer in zijn werk. Alleen het meetbare telt. Kwaliteit
en aandacht laten zich niet kwantificeren. Bekeuringen en
schoolcijfers wel, dus daarvoor staan richtlijnen en sancties
in een prestatiecontract.
Dat ondermijnt op twee manieren de inhoud van het vak. Enerzijds
krijg je perverse effecten, zoals het politiebureau dat werd
gestraft toen te weinig aanhoudingen wegens geweldsdelicten
waren verricht - toevallig was die vorm van criminaliteit
afgenomen. Ernstiger is dat zaken die cruciaal zijn voor de
uitoefening van het vak, worden ontmoedigd. Geert Mak: `Als
een leraar niet meer een uur kan praten met een leerling die
het moeilijk heeft, ondermijnt dat zijn vak.'
De kwaliteit van onderwijs, zorg en dienstverlening neemt
af. Op alle niveaus in organisaties en in de samenleving voelen
mensen zich miskend, vernederd en gefrustreerd. Als ze bovendien
zuiniger moeten leven, terwijl ze weet hebben van goudomrande
regelingen en gesjoemel aan de top, dan gaat het sociaal vertrouwen
stuk.
Dichter op de zakenwereld klinken dezelfde
zorgen. De man die management als vakgebied zowat uitvond,
Henry Mintzberg, verwijt managers een gebrek aan betrokkenheid
bij de zaak die ze moeten leiden. In zijn nieuwste boek Managers
not MBA's stelt Mintzberg dat ze vooral met hun eigen
loopbaan bezig zijn.
Pieter Tordoir werkt als strateeg voor de Amsterdamse Kamer
van Koophandel en is hoogleraar Economische Geografie en Planologie
aan de Universiteit van Amsterdam. Hij ziet een groot probleem
voor de Nederlandse economie: het stikt van de managers en
we komen ondernemers te kort.
Die twee beroepsgroepen mogen verwant lijken, in werkelijkheid
staan ze op gespannen voet met elkaar. De manager beheerst,
beheert en controleert complexe systemen. De ondernemer ontwikkelt
nieuwe kansen. De manager is bureaucratisch, de ondernemer
creatief. De manager verkiest zekerheid, de ondernemer onzekerheid,
de eerste mijdt risico, de laatste zoekt het op.
Voor zakelijk succes zijn beide 'competenties' nodig, benadrukt
Tordoir, maar de laatste decennia is de balans zoek. `Organisaties
leggen overmatig veel nadruk op beheersen.' In een omgeving
die razendsnel verandert, is dat precies het verkeerde. `We
hebben juist nu ondernemingsgeest nodig. We moeten inspelen
op nieuwe omstandigheden en mogelijkheden en kansen zien.
Maar in grote ondernemingen, in het bestuur en in de politiek
domineren de managers.'
Zijn vermoeden dat innovatie uitblijft, ziet Tordoir bevestigt
in iets dat ook weer meetbaar is: de productiviteit. Die is
in Nederland afgelopen twintig jaar nauwelijks gestegen. Het
gebrek aan ondernemers is niet te wijten aan ideeënarmoede,
meent Tordoir. Maar wie een goed idee heeft, verliest de moed
in regelgeving en overlegstructuren. Tordoir: `Die typisch
Nederlandse manier van samenwerken beperkt de ruimte voor
rivaliteit en daarmee, geheel onbedoeld, de ruimte voor vernieuwing.'
Dat de Nederlandse samenleving steeds banger is geworden risico's
te nemen, vergroot de macht van de beheerder.
De almachtig manager is geen natuurverschijnsel.
Ook Tordoir stelt dat Nederland in de Gouden eeuw, in het
begin van de 20ste eeuw en in de naoorlogse periode juist
opviel door innovatie en scherpzinnige ondernemingsgeest.
Maar op een zeker moment heeft de manager een coup gepleegd.
Die machtsgreep begon in de jaren zeventig, zette zich door
in de jaren tachtig om zich nu te consolideren. Volgens Pieter
Tordoir is dat het gevolg van de toenemende afkeer van risico.
Voor het omslagpunt wijst hij op het jaar 1973. Tordoir: `De
oliecrisis heeft diep ingegrepen. Dat was het keerpunt naar
een ander tijdsgewricht.'
Hoewel Geert Mak de opkomst van de managers in diezelfde jaren
traceert, ziet hij een andere oorzaak. Mak: `Vreemd genoeg
dankt de kaste managers haar invloed aan de democratisering
van de jaren zeventig.' Dominees, leraren en dokters moesten
leidinggevende posities opgeven. Onder de ziekenhuis- en zorgbestuurders
waren volgens Mak veel vrouwelijke directeuren, opgeklommen
via verpleging of maatschappelijk werk. Zij moesten plaatsmaken
voor buiten de zuilen gerekruteerde, mannelijke bazen.'
Bij het amalgaam van perverse effecten hoort ook wat Geert
Mak de ‘korst’ van adviesorganisaties noemt. Mak
maakt zich nu echt kwaad. `Het is een verfijnde vorm van corruptie,
die steeds verder om zich heen grijpt. Als je, bijvoorbeeld
ziekenhuisdirecteur bent, wordt je daarvoor buitengewoon goed
betaald. Omdat het een moeilijk beroep is waarin je lastige
besluiten moet nemen. Maar je hebt managers die nauwelijks
weten wat er werkelijk in zo’n ziekenhuis omgaat. Zo
iemand meent dat hij met managementtechnieken overal komt.
En als hij een ingewikkelde beslissing moet nemen, betaalt
hij dure consultants, plus verzorgers om hem te helpen met
de spanningen om te gaan.' En dat, besluit Mak, is niet uit
te leggen aan mensen op de werkvloer. `Die moeten in weer
een bezuinigingsronde infuuspompen en collega's inleveren.'
De manager zelf wordt ook de maat genomen aan de hand van
afgesproken targets, dus richt hij zijn aandacht
op de korte termijn. In het bedrijfsleven worden die patronen
van kortetermijndenken en de afrekencultuur extra uitvergroot
door de nadruk op aandeelhouderswaarde.
In het bedrijfsleven zijn de managers gefixeerd op ijkwaarden
zoals kwartaalcijfers, zegt Pieter Tordoir. `Dat wordt sterker
naarmate de belegger meer risicomijdend gedrag vertoont.'
Een bedrijf dat is gefinancierd door geldschieters
die letterlijk en figuurlijk op grote afstand zitten - zoals
bijna alle grote ondernemingen, kan zich volgens Tordoir geen
grote plannen voor de lange termijn permitteren. De aandeelhouder
wil veilig beleggen, anders trekt hij zijn geld terug. Dat
blokkeert vernieuwing. Voor een sprong voorwaarts moet een
ondernemer kunnen afzien van winstgevendheid op korte termijn.
In plaats daarvan worden Nederlands grootste ondernemingen
gerund door managers die aandeelhouderswaarde tot doel verheffen.
Met Hekströter vergat Shell dat het een bedrijf was dat
techneuten nodig heeft om olie te vinden, Van der Hoeven goochelde
bij Ahold zodanig met cijfers dat het Openbaar Ministerie
een fraudezaak is begonnen.
Het is bitter en ironisch dat het aandeel, geboren in de schoot
van maatschappelijk vertrouwen en drager van innovatie, bijna
vierhonderd jaar later de bouwsteen is van het aandeelhouderskapitalisme
dat uiteindelijk sociaal vertrouwen ondermijnt en vernieuwing
in de weg staat.
Maar maakt de J'accuse van Geert Mak, zoals hij die
begin dit jaar voor het eerst liet horen in de Raffeisenlezing
(De mercator Sapiens anno 2004, Over eenzaamheid, moed
en vertrouwen), de manager niet veel belangrijker dan
hij is? Waarom zijn welvaart en welzijn van een samenleving
zo innig verknoopt met het gedrag van de zakenman? Mak: `Omdat
de mentaliteit van topmanagers en topbestuurders langzaam
maar zeker die van de hele samenleving wordt.' Door zijn positie
zet de manager de toon, stelt Mak. Hij bepaalt de richting
die de samenleving opgaat. `En dat is nu totaal de.verkeerde
kant uit.'
Mentaliteit is volgens Mak allesbepalend. `Kijk naar de topambtenaren
op het ministerie van Onderwijs. Daar is geen enkel besef
meer van good-taxpayers' money. Het is als in de
nadagen van de Gouden Eeuw: de staatskas is een ruif waar
je uit eet. Wie kan, die graait.'
Dat betekent dat in de mores van deze beroepsgroep het algemene
belang ondergeschikt is aan het particuliere. Al individualiserend,
emanciperend, calculerend en concurrerend, is de sociale verantwoordelijkheid
afgeschaft. Dat wat nuttig is, mag best oneerlijk zijn. Uiteindelijk
ondermijnt dat een samenleving. Sociale ethiek is niet veilig
te stellen met een wettekst of instituut, verantwoordelijkheid
moet worden aangeleerd, overgedragen.
Pieter Tordoir onderschrijft Maks vergelijking met het verval
in de 18de eeuw, en hij verwijst naar de Amerikaanse econoom
Mancur Olson. In The rise and decline of nations
beschrijft die hoe een succesvolle natie haast wetmatig zijn
aandacht richt op behoud van het verworvene, totdat de stabiliteit
blijkt te zijn omgeslagen in rigiditeit en neergang onvermijdelijk
is. Op dat omslagpunt in de cyclus van welvaart en achteruitgang,
verandert volgens Tordoir ook de moraal: die gaat richting
decadentie. Zelfzucht en gemakzucht zetten de neergang in.
Als de mentaliteit aan de top inderdaad tekenend is voor een
onvermijdelijke cyclische ontwikkeling, dan zou de stagnatie
van de economie meer zijn dan een conjunctureel dipje. In
het gunstige geval maken economie en samenleving een pas op
de plaats en sturen ze zichzelf bij. Het ongunstige scenario
voert verder. Er is een slecht voorteken: een kortetermijn-perspectief
in combinatie met een roofzuchtige elite die zich tegoed doet
aan de staatskas, zijn twee kenmerken die in het geheel niet
horen bij een hoogontwikkelde samenleving. Dat zijn patronen
die typerend zijn voor ontwikkelingslanden.
Geert Mak: `Ik snap eigenlijk niet waarom er nog geen opstand
is uitgebroken. Tegen die managerskaste groeit een enorme
haat.'
Boeken
over duurzaam en maatschappelijk verantwoord ondernemen
Boeken van auteurs uit het interview
te koop bij bol.com: |
| 
Mintzberg over management
Henry Mintzberg
|
De eeuw van mijn vader door Geert
Mak
Wat verbindt ons met al diegenen die
in de voorbije eeuw geleefd hebben? Is het niet hun
menselijkheid, hun blindheid soms, meer nog dan hun
grote en kleine heldendom? Geert Mak schreef een biografie
van het Nederland van de twintigste eeuw in de vorm
van een familiegeschiedenis. Aan de hand van interviews,
oude krantenberichten en vele honderden bewaard gebleven
brieven vertelt hij over het landelijke Nederland aan
het begin van de eeuw, over de opkomst van de katholieke,
protestantse en rode zuilen, over de crisis en het antisemitisme
in de jaren dertig, de andere wereld van 'ons Indië',
de oorlog in Europa en Azië, de mentaliteit van
de wederopbouw, de dromerijen van de jaren zestig, de
zakelijkheid daarna. Het is een geschiedenis door de
achterdeur, verteld vanuit de keuken van een doorsnee
Nederlandse familie - zijn eigen. Hoe ging men om met
ziekte, seks en dood in 1910? Wat bezielde die merkwaardige
emancipatiebeweging van de gereformeerde mannenbroeders?
Hoe dachten de Nederlanders in hun tijd over grote historische
gebeurtenissen als de Eerste Wereldoorlog, de machtsgreep
van Hitler, de Duitse bezetting, de politionele acties?
En hoe ging het daarna verder, met de rock-'n-roll,
de televisie, de neergang van de zuilen, de auto, het
geld? In De eeuw van mijn vader zijn ze voortdurend
aanwezig, de gewone Nederlanders van deze eeuw, met
hun eigen geschiedenis, hun beperktheden, hun wanhoop
en geloof. |
Power and Prosperity
Mancur Olson
|
|
